Wie werde ich CEO? (Teil 2)

22.05.2016

Teil 2: Welche Soft Skills helfen?

Doch welche „weichen“ Faktoren – „Soft Skills“ – helfen, den Weg in die Geschäftsführung eines Immobilienunternehmens zu ebnen? Das wollten wir im zweiten Teil unserer Untersuchung herausfinden. Um dieser Frage auf den Grund zu gehen,
haben wir wieder deutsche Immobilien-CEOs interviewt. Bei diesen zehn Führungspersönlichkeiten handelte es sich zum einen um Menschen, die den klassischen Aufstieg im Unternehmen geschafft haben, und zum anderen um Gründerfiguren, die durch ihre Schöpferkraft an der Spitze eines Unternehmens – nämlich ihres eigenen – stehen. Soviel sei schon verraten: Die Befragung dieser namhaften CEOs förderte eindeutige Ergebnisse zutage.
Ziel war es herauszufinden, ob es Analogien in den Persönlichkeitsstrukturen der befragten CEOs gibt und diese aufzuzeigen. Welche persönlichen Eigenschaften befähigen jemanden also Chef eines Unternehmens zu sein? Einerseits ging es uns darum zu erkennen, was in der Vergangenheit funktioniert hat; andererseits darum, die Erwartungen der Führungspersonen
an ihre Mitarbeiter kennenzulernen.
Eine zentrale Rolle spielt in diesem Zusammenhang vor allem, welche Eigenschaften den CEOs selbst im Hinblick auf ihre eigene Person wichtig sind. Sie wurden darum gebeten, aus 14 von uns vorab ausgewählten Attributen diejenigen fünf herauszufiltern, die ihnen persönlich am meisten am Herzen liegen. Hierbei traten bemerkenswerte Analogien zutage: Die Top- Five-Attribute sind Kommunikationsstärke, die Fähigkeit, quer zu denken, Empathie, Moral und Leidenschaft für die Arbeit.
Bei der Beurteilung ihrer Mitarbeiter bietet sich ein ähnliches Bild: Die befragten Geschäftsführer und Vorstände legen bei ihnen praktisch auf dieselben Eigenschaften den größten Wert, die ihnen auch für ihre eigene Rolle am wichtigsten sind. Hervorgehoben wurden darüber hinaus Persönlichkeitsmerkmale wie Teamfähigkeit, Verantwortungsbewusstsein, und Kritikfähigkeit.
Loyalität, Fairness, Integrität und Ehrlichkeit setzen CEOs schlicht voraus, sowohl bei sich selbst wie bei anderen. Nicht nur wegen verstärkter Corporate-Governance-Richtlinien wird intensiv auf die Integrität von Führungskräften geachtet; auch die Reputation eines Unternehmens soll schließlich keinen Schaden nehmen und das Betriebsklima soll nicht vergiftet werden. Die gute Nachricht für alle fairen und loyalen Führungskräfte lautet: Es wird gesehen! Jeder der befragten CEOs konnte auf Anhieb eine Situation nennen, in der die strikte Einbehaltung dieser Werte sich in der Retrospektive ausgezahlt hat. Doch damit nicht genug: CEOs achten auch bei ihren Mitarbeitern verstärkt auf diese Werte – und belohnen sie. Oder ahnden Fehlverhalten.
Deutlich wurde in unserer Untersuchung auch: Wer rigoros nur seine eigene Karriere im Auge hat und keine Rücksicht auf Mitarbeiter und Kollegen nimmt, hat langfristig keinen Erfolg. Fachliche Kompetenz ohne soziale Verantwortung funktioniert nicht.

Tue Gutes – doch rede nur zur rechten Zeit darüber

Auch das Sprichwort „Tue Gutes und rede darüber“ stimmt nach unseren Erkenntnissen nur bedingt: Selbstmarketing ist auf dem Weg nach oben zwar sehr hilfreich, doch kommt es auf die Dosierung an. Heißt: Eine Führungskraft, die es zum CEO bringen möchte, sollte natürlich darauf achten, gesehen zu werden und ihre Leistung darum auch an entscheidender Stelle – und nicht immer und überall – gut sichtbar zu platzieren.
Auch die Balance zwischen Job und Privatleben zu halten ist ein schmaler Grat. Eines ging aus der Befragung unserer Führungspersönlichkeiten sehr deutlich hervor: Was zählt, sind Ergebnisse – und nicht abgeleistete Wochenstunden. Wenn zum Beispiel eine schwierige Transaktion abgeschlossen wurde, die in den Wochen vorher eine überdurchschnittliche Anwesenheit im Büro oder Reisen erforderlich machte, und hat ein Mitarbeiter großen Anteil am Erfolg, ist es sicher keine Schande, wenn er in der folgenden Woche etwas kürzer tritt.
Mitarbeiter, die stets die letzten im Büro sind und regelmäßig um 23.59 Uhr noch vermeintlich – oder besser: vermeidlich – wichtige E-Mails schreiben und ihren Kollegen damit permanent ein schlechtes Gewissen bereiten, kommen bei CEOs nicht gut an. Umgekehrt heißt das: In die engere Auswahl für eine Führungsposition kommt derjenige, der vollen Einsatz zeigt und zur rechten Zeit auch vor Nachtschichten nicht zurückschreckt, der andererseits aber auch mit seinen persönlichen Ressourcen und denen seines Teams verantwortungsvoll umgeht.
So sollte denn auch eine bestimmte Anzahl an Arbeitsstunden pro Woche nicht überschritten werden: Interessanterweise gab jeder Zweite der befragten Chefs an, vor seinem Aufstieg an die Unternehmensspitze – zumindest quantitativ – nicht weniger als heute gearbeitet zu haben. Ein weiteres Viertel arbeitet heute sogar rund zehn Stunden weniger als früher, und die restlichen 25 Prozent moderate zehn Stunden mehr in der Woche. Im Durchschnitt beträgt die Arbeitszeit der befragten CEOs rund 60 Wochenstunden.

Potenzial ist entscheidend

Auch sagten (fast) alle Chefs, dass ihnen die Vereinbarkeit von Familie und Beruf sehr wichtig ist und sie auch bei ihren Mitarbeitern auf ein möglichst ausgewogenes Verhältnis von Job und Privatleben achten. Aber: Von Führungskräften erwarten sie trotzdem eine hohe Bereitschaft, partiell auch am Wochenende verfügbar zu sein. Stichwort: Ergebnisorientierung!
Worauf achten CEOs bei der Einstellung eines neuen Mitarbeiters? Nicht so sehr auf die bisher erbrachten Leistungen als auf das vorhandene Potenzial. Natürlich sind bisherige Leistungen die Eintrittskarte für ein Bewerbungsgespräch, und nicht bei allen Positionen hat das Potenzial, das das Gegenüber in einem Bewerber zu erkennen vermag, das gleiche Gewicht. Bei Einstellungen von Führungskräften mit (möglichen) Ambitionen auf die CEO-Position kommt den Entwicklungsmöglichkeiten eines Anwärters ein hohes Maß an Bedeutung zu.

„Funkeln in den Augen“

Auch darin, wie sich Potenzial am besten erkennen lässt, sind sich die von uns befragten Führungspersönlichkeiten einig. Weil ja niemand vorhersehen kann, welche Herausforderungen CEOs in ein paar Jahren begegnen werden, sollten Führungskräfte in besonderer Weise die Fähigkeit mitbringen, sich permanent neu zu erfinden und immer wieder neu auf veränderte Rahmenbedingungen einstellen zu können.
Laut einer im „Harvard Business Manager“ im August 2014 veröffentlichten Untersuchung gibt es vor allem fünf Indikatoren für ein solches Wandlungsvermögen: „Neugier“, „intrinsische Motivation“, „Entschlossenheit“, „Scharfsinn“ und „Engagement“. Unsere CEOs sollten unter diesen fünf Merkmalen die zwei wichtigsten auswählen: „Neugierde“ kristallisierte sich dabei als wichtigste Eigenschaft heraus, vor „intrinsischer Motivation“ und „Engagement“. „Entschlossenheit“ und „Scharfsinn“ folgten abgeschlagen auf den letzten Plätzen.
Um in die engere Auswahl für einen Posten in der Geschäftsführung zu kommen, müssen Kandidaten also weit mehr als sehr gute Leistungen im relevanten Berufsfeld vorweisen können. Nicht umsonst sprachen viele der von uns befragten CEOs mit Blick auf die Beurteilung von Potenzial vom „Funkeln in den Augen“, „Brennen für eine Position“ oder von „Siegeswillen“ und „positiver Einstellung“ – nicht nur zum Unternehmen und der eigenen Position, sondern zum eigenen Leben insgesamt.
Dass Aspiranten schon von ihren eigenen Fähigkeiten überzeugt sein müssen, braucht wohl nicht extra erwähnt zu werden. Denn wenn sie selbst schon nicht an sich glauben – wer soll es sonst tun? Doch auch hier wandeln Führungskräfte auf einem schmalen Grat. Das Gleichgewicht zwischen einem ausgeprägten Selbstbewusstsein und Narzissmus ist nicht immer leicht zu halten. Beruhigend, dass die meisten der befragten Führungspersönlichkeiten sich selbst nicht für Narzissten halten und Narzissmus auch bei anderen negativ bewerten. Über ein gesundes Selbstbewusstsein verfügen sie freilich nach eigenen
Angaben alle.
Patriarchische Old-Boys-Regime sind out – in sind empathische, kommunikationsstarke CEOs, die Querdenkern Raum zum Handeln lassen. Die Professionalisierung der Branche trägt dazu bei, dass Blender schneller entlarvt werden und nicht teamfähige Karrieristen keine Chance haben.

Dieser Artikel erschien im Jahr 2015 als Titelstory im Immobilienmanager.
Hier können Sie den gesamten Artikel als PDF herunterladen.

 

Inga Beyler

Managing Partner
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