Die Zukunft im eigenen Haus

11.10.2019

Auch Unternehmer werden älter. Auf der Suche nach Verstärkung und Nachfolgern in der Chefetage werden manche aber auch im eigenen Mitarbeiterstab fündig. Lesen Sie hier unter anderem den Beitrag von Thomas Flohr zum Thema Unternehmensnachfolge.

„Um ein Unternehmen fortzuführen, braucht es unternehmerisch denkende Partner“, sagt Thomas Flohr, geschäftsführender Gesellschafter von Bernd Heuer Karriere. „Das gilt insbesondere für das Beratungsgeschäft.“ Gesagt— getan: Der Mittfünziger hat sich früh um das Fortbestehen seiner Firma gekümmert. 2015, quasi als Geschenk zum 40. Geburtstag von Bernd Heuer Karriere, holte er zwei junge Frauen in die Geschäftsführung — Inga Beyler und Stefanie Schröder.

In diesem Jahr nun gingen Flohr und Beyler den nächsten Schritt. Inga Beyler hat Anteile am Unternehmen in einer signifikanten Größenordnung übernommen. Die Ernennung zweier junger Geschäftsführerinnen hat seit 2015 zu einer Verdopplung des Umsatzes bei stetig wachsenden Margen geführt. Sein Unternehmen im Gleich schritt mit der eigenen Person altern zu lassen, ist hingegen eine ganz schlechte Idee. Genau das geschieht aber in vielen kleineren und mittelgroßen Unternehmen. Chefs beschäftigen sich zu spät mit dem Generationenwechsel, verzögern in zunehmendem Alter Investitionen und sorgen so unbewusst dafür, dass ihr Unternehmen an Wert verliert. Laut aktuellem KfW-Mittelstandspanel wollen 227.000 mittelständische Unternehmensinhaber bis Ende 2020 einen Nachfolger für sich gefunden haben. Ein Drittel davon ist schon fündig geworden, ein weiteres Drittel verhandelt mit potenziellen Kandidaten, den letzten 30 Prozent läuft die Zeit allmählich davon. Spezifische Zahlen für die Immobilienbranche liegen nicht vor.

Der Preis ist zu hoch

Die möglichen Wege zum Generationenwechsel sind unterschiedlich. Knapp die Hälfte aller Unternehmer kann sich eine Nachfolge außerhalb ihrer Verwandtschaft nicht vorstellen. Viele suchen auch nach externen Käufern — ein ganz hartes Brot: Hier sind erst zehn Prozent fündig geworden oder verhandeln zumindest bereits. „Fremde“ Unternehmen scheinen nicht sonderlich attraktiv zu sein, dies aus mehreren Gründen: Ein starker Arbeitsmarkt bietet entsprechend qualifizierten Menschen attraktive Alternativen, der Digitalisierungsstand vieler Unternehmen entspricht nicht den Erwartungen der jüngeren Generationen, und oftmals ist der geforderte Preis schlicht zu hoch. Laut KfW gilt dies für satte 42 Prozent der angebotenen mittelständischen Unternehmensanteile.

Externe kennen zudem das Unternehmen nicht. Ganz anders als Mitarbeiter mit unternehmerischer Persönlichkeit, so wie Inga Beyler: „Meine Verbundenheit mit dem Unternehmen ging auch schon vor meinem Einstieg als Gesellschafterin über ein reines Beschäftigungsverhältnis hinaus“, sagt sie. Das bedeutet die Bereitschaft, viel Zeit einzusetzen, wenn es sein muss auch an Wochenenden. Es bedeutet, private Termine abzusagen, falls es in der Firma mal „brennen“ sollte. „Und es setzt die entsprechende physische und psychische Kraft voraus“, wie Thomas Flohr ergänzt.

Über diese Kraft verfügt auch er, und er denkt auch noch lange nicht ans Aufhören. Umso ungewöhnlicher ist sein frühes Engagement für „frisches Blut“ in der Geschäftsführung und auf der Gesellschaftsebene. Seit 2015 hatten er und Inga Beyler Zeit, sich im Team als Führungskräfte kennenzulernen und zu erleben. Das Ergebnis fasst Inga Beyler so zusammen: „Ein sehr hohes Vertrauen und eine intuitive Zusammenarbeit, die auf einer gemeinsamen Philosophie gründen – sich für die Kunden einzusetzen und unsere Leistungsversprechen einzulösen.“

Laut KfW-Mittelstandspanel sucht übrigens nur ein Viertel der Mittelständler Mitstreiter und Nachfolger im eigenen Lager. Das überrascht, denn der Wettbewerb um die besten Köpfe gewinnt an Härte, und die Führungsmaxime „Don ‚t forget to send the elevator down“ ist auch schon lange bekannt.

Den Fahrstuhl dann in der eigenen Chefetage ankommen zu lassen, so wie Thomas Flohr es getan hat, schlägt viele Fliegen mit einer Klappe: Man lernt sich kennen, und der oder die „Neue“ erhält Einblicke in den Führungsstil und das Unternehmen selbst, die in Gesprächen oder auf Papier niemals zu vermitteln wären.

So sieht es auch Christian Völkers. Dass er sein Unternehmen Engel & Völkers zu einem der weltweit größten Maklerfranchise-Netzwerke der Welt ausgebaut hat, ist hinlänglich bekannt. Aber auch um seine Nachfolge hat er sich früh und mit Weitsicht gekümmert. Seit 2014 teilt er sich den Vorstandsvorsitz mit Sven Odia. Insofern überraschte es nicht wirklich, als Völkers unlängst die Übergabe des Staffelstabes bekanntgab. Odia soll im Lauf des Jahres alleiniger Vorstandsvorsitzender werden. Zeit, seine Persönlichkeit und seine Fähigkeiten kennen zu lernen, hatte Christian Völkers allemal. Odia ist seit 22 Jahren im Unternehmen, seine Laufbahn ist von einem stetigen Aufstieg geprägt. ,lch weiß, dass der Vorstandsvorsitz bei ihm in besten Händen ist.“

Langfristiger kann man seine Nachfolge kaum vorbereiten. Dies mit gutem Grund, denn die Tragweite dieses Schritts ist für einen Vollblutunternehmer wie Völkers immens: „Die Leidenschaft eines ganzen Lebens steckt für mich in diesem Unternehmen. Für mich war völlig klar, dass der Vorstandsvorsitz nur an jemanden gehen kann, dem ich mit meinem Lebensprojekt zu 100 Prozent vertrauen kann.“ Was selbstverständlich nicht bedeuten soll, dass sich Völkers zur Ruhe setzen möchte. Die Gründung neuer Unternehmen und Dienstleistungen „nahm bei mir ohnehin mehr und mehr Raum ein“, wie er sagt. Dieser Mission will er sich nun als „einfaches“ Vorstandsmitglied voll und ganz widmen.

Quelle: Immobilienmanager, 10/2019, den Originalartikel finden sie hier

Thomas Flohr

Managing Partner
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